Bias di genere nella leadership: cosa abbiamo scoperto in un seminario con esperti HR.
Perché parlare di bias nella leadership
Quando pensiamo a un buon leader, quali caratteristiche ci vengono in mente? Sicurezza, decisione, ambizione? Il punto è che queste qualità non vengono percepite allo stesso modo se a incarnarle è un uomo o una donna. I bias di genere nella leadership sono scorciatoie mentali, spesso inconsapevoli, che influenzano chi consideriamo «adatto a guidare» e chi no.
Per rendere visibile questo meccanismo ho proposto un piccolo esperimento durante un seminario rivolto a professionisti delle risorse umane e di diversity & inclusion: persone con grande esperienza sul tema, che conoscono bene stereotipi e pregiudizi.
L’esperimento: scegliere il prossimo CEO
Ai partecipanti ho posto la stessa domanda in due versioni. Nella prima dovevano immaginare di scegliere la prossima CEO da un gruppo di sette donne, nella seconda il prossimo CEO da un gruppo di sette uomini. In entrambi i casi dovevano indicare la caratteristica che li convinceva di più, scegliendo tra sei opzioni: molta sicurezza di sé, estrema competenza, rapidità decisionale, capacità di ascolto, ambizione e propensione a mettere in discussione lo status quo.
Cosa mostrano i risultati
La differenza più netta riguarda la competenza. Per la CEO donna è stata la qualità decisiva per 9 votanti su 17, più della metà. Per il CEO uomo l’ha scelta 1 votante su 4 (4 su 16), a pari merito con la capacità di ascolto.
| Caratteristica | Gruppo di donne | Gruppo di uomini |
|---|---|---|
| Estremamente competente | 9 | 4 |
| Ascolta molto gli altri | 2 | 4 |
| Sa prendere decisioni rapidamente | 2 | 3 |
| Mette in discussione ciò che è sempre stato fatto | 3 | 3 |
| Molto sicura/o di sé | 0 | 2 |
| Estremamente ambiziosa/o | 1 | 0 |
Davanti a un gruppo di donne si cerca soprattutto la prova della competenza. Davanti a un gruppo di uomini la competenza sembra più facile da dare per scontata e si valutano altri tratti, come la sicurezza di sé.
Anche gli altri dati vanno nella stessa direzione: la sicurezza di sé non ha ricevuto nessun voto per le donne e due per gli uomini, mentre l’ambizione ha avuto un voto per le donne e nessuno per gli uomini. Sono numeri piccoli, ma coerenti con ciò che la ricerca sul tema descrive da tempo: alle donne viene spesso richiesto di dimostrare di più per essere considerate leader.
Stesso comportamento, giudizio diverso
Il problema vero non è la differenza in sé, ma ciò che accade a parità di comportamento. Un esempio frequente è lo stile comunicativo: lo stesso linguaggio diretto, centrato sui fatti e sulle decisioni da prendere, viene letto in modo diverso a seconda di chi parla.
Quando un comportamento identico viene premiato in un caso e penalizzato nell’altro, parliamo di una vera distorsione nella valutazione, con effetti concreti su carriere, promozioni e accesso ai ruoli apicali.
Non è (del tutto) un male, ma va reso visibile
Uomini e donne possono avere stili di leadership diversi, e riconoscerlo non è di per sé un problema. Il punto è accorgersi di quando la differenza non nasce dai comportamenti reali, ma dalle aspettative che proiettiamo sulle persone. Portare alla luce queste differenze di percezione è il primo passo per ridurle. Questi meccanismi riguardano tutti noi, anche chi lavora ogni giorno sul tema, ed è proprio per questo che vale la pena osservarli senza giudicare.
Come ridurre i bias nella valutazione della leadership
- Definire criteri oggettivi in anticipo. Stabilire prima della valutazione quali comportamenti e risultati contano, e misurarli per tutti allo stesso modo.
- Usare il test dello scambio di genere. Chiedersi: «Giudicherei allo stesso modo questo comportamento se a farlo fosse una persona di genere diverso?»
- Basarsi su evidenze. Preferire fatti e risultati documentati a impressioni generiche come «ha la grinta» o «è troppo dura».
- Coinvolgere più valutatori. Panel diversificati riducono il peso dei pregiudizi individuali.
- Fare formazione ricorrente. Il seminario lo ha confermato: conoscere i bias non basta a eliminarli, serve allenarsi a riconoscerli.
Conclusione
Se anche chi lavora ogni giorno su diversità e inclusione riconosce in sé percezioni diverse di uomini e donne leader, vuol dire che questi meccanismi fanno parte di tutti noi e non c’è nulla di cui vergognarsi. La buona notizia è che i bias, una volta resi visibili, si possono discutere e ridurre. Il primo passo è guardare con curiosità a come valutiamo la leadership.
Nota metodologica. I dati provengono da un sondaggio informale realizzato durante un seminario, con un campione molto ridotto (17 e 16 risposte). I risultati hanno valore illustrativo e non rappresentano un’indagine statistica.
Vuoi portare questo tema nella tua organizzazione?
Organizzo seminari e percorsi su bias, leadership e inclusione per aziende, pubbliche amministrazioni e organizzazioni non profit. Contattami per parlarne.
